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渠道分销的本质,如何搭建渠道分销体系


在当下存量时代,若想获得新的增长机会,商家则需要寻找新的商业模式与推广方式,这其中便包括渠道销售网络的建立,高效的渠道体系可以更好地帮助产品进行推广。本篇文章里,作者总结了搭建渠道分销体系的策略,一起来看一下。

一,渠道分销的本质

1)渠道是企业将产品和服务快速传递给终端客户的一种通路选择。

由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链,产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力,使得最终用户得以满意地接收。

2)直营和渠道分销哪种好?

我知道我们很多企业主,创业者在思考要不要建立渠道体系时,都会有个问题特别纠结:要不要做渠道,渠道和直销区别在哪?

我想强调的是不要为做渠道而渠道,而是要在不同营销策略中,选择一个能够吸引更多用户,让成本和效率得到最大提升,资源得到均衡的方式。此外,做渠道,要想清楚是作为你的主线还是辅线,所占的地位如何。

3)那我们一起来学习一下周黑鸭和绝味鸭脖。

鸭脖从地方小吃变成了休闲零食,没准在听课的你和我一样是鸭脖的忠实爱好者,就算你不爱吃鸭脖,我相信绝味和周黑鸭这两个品牌你肯定不陌生。

我知道很多项目方对于渠道建设一直都心存疑虑,会觉得类似于加盟连锁的运作方式是落后的生产力,商业模式的操作很难一概而论,企业需要做的就是在商业中寻找最优的解决方案,兼顾增长与效率。

绝味和周黑鸭因为创始人的性格,性格,能力和偏好差异,导致两家企业选择了完全不同的商业模式。周黑鸭很早之前也做过加盟模式,但因为都是家里的亲戚,出现了一些问题,后面就放弃了这种模式,很难做好加盟,就选择了直营,门店的数量一直有限,主要聚集在一二线城市。

绝味则早早明确了连锁加盟的思路,中央工厂生产,冷链统一配送,营销上高举高打,店面铺遍三四线城市,靠着价格便宜量又足吸引消费者,走的是“农村包围城市”的道路。

2019年底绝味的门店数量突破11000家,90%都是加盟,而周黑鸭的门店数只有绝味1/12左右,根据周黑鸭2019年年报显示,公司营收31.86亿元,归母净利润4.07亿元,同比分别下降0.79%和24.56%。周黑鸭的业绩连降两年,但绝味却在稳中前进。

数据显示,绝味一半以上的订单都来自于线上,本身鸭脖是休闲零食,用户在家里刷剧看电影的时候掏出手机在饿了么和美团上下单非常有消费场景,正常情况下外卖的配送距离是3公里左右,绝味的线下门店数量优势凸显了出来。

规模本身,还会进一步造就优势。平安证券分析显示,绝味收购了全国30%以上的鸭脖,市占率中国第一。这让它在采购上拥有充分议价权,原材料成本仅为周黑鸭的82%。

而早在2013年,绝味已经向产业链上游伸手,将新三板上市公司,大型肉鸭全产业链企业赛飞亚28%的股权收入囊中。绝味通过对全产业链的把控,标准化的作业方式,支撑着整个渠道销售网络。

2020年初,身处武汉的周黑鸭,因为新冠疫情再遭当头一棒,暂时关闭了1000家门店,与此同时绝味的门店要扩张到22000家才能实现饱和。也就是说,绝味还可能再增长100%。反观周黑鸭2019年净增的门店数,仅有13家,已近极限。

4)渠道分销:外延式阿米巴

前一段时间,刘润老师和曹氏父子关于阿米巴模式的争论很激烈,从另外一个纬度来看,建立渠道商的模式是不是和阿米巴经营有异曲同工之妙,我把它称之为外延式阿米巴模式,渠道商是独立核算的超级个体,在应对市场时可以更加反应迅速地作出反应,更具活力与创新能力。

我们经常说建立渠道是借力,批发的模式,渠道商在当地有着我们不具备的资源和优势,例如我们在北京是不太可能知道一个四五线城市的实际情况的。当时也有很多公司的做法是派员工长期驻扎,员工的整体能力和积极性和自负盈亏的渠道商相比差得很远。组织结构的优化可以帮助企业带来效率的提升。

流量经济的时代已经过去,我们需要在市场中寻找新的商业模式与机会,通过合作的方式“借网络,借资金,借关系,借时间”。

时间创造价值,但现实的情况是我们企业的发展时间成本和机会成本是很高的,牵一发动而全身。建立起自己的渠道销售网络可以“借网络,借资金,借关系,借时间”。

我经常说,建立好渠道销售网络,或许我们不需要一个人在战斗,我们想要的资源关系和时间合作伙伴那都有,我们需要的是一套公平合理的渠道机制。这部分我们将在渠道分销体系的搭建中详细说明。

二,渠道体系的搭建

我们知道教育和餐饮公司很难有巨头?

因为产品和服务标准化程度不好,在线教育在一定程度上解决了产品的标准化问题。

我们来看一下在线教育公司的图谱。从2020年开始,纷纷转向线下,主要的业务模式是渠道分销/代理/加盟店/体验店,这次的双减政策对各家业务冲击很大,他们纷纷将精力集中在线下,上面的一些可能已经解散了,市场有时候就是这么残酷,总有黑天鹅发生。

我一般将渠道体系的搭建分为三个模块:选,建,护,选择可以理解为,业务模型的选择,渠道政策的选择,伙伴的选择,建立是具体落地执行,最后是护,也就是渠道运营培训,这部分是最容易被忽视的地方。

我们开始考虑做渠道体系的设计,一定会被以下几个问题困扰,不知如何考虑,主要的问题集中在:

不用担心和困惑,你的这些问题,别人家的企业也都遇到了。我在接触大量创业项目做渠道咨询服务时,聊到渠道体系的设计,以上问题都会被提及到,但我都不会直接回答,每家企业,每款产品都有很大的差异化,没有一个渠道体系是万能公式,直接套用就可以了。需要我们从企业自身和产品特征出发,结合当下的发展阶段,审时度势地做好合理化渠道体系的设计。

我知道,说到这估计很多学员是一头雾水,会说你这和中餐的菜谱一样,适量,少许,还是不知道应该怎么设计渠道体系,关于渠道体系的设计,接下来我会用六何分析法帮助大家拆解,也就是我们俗称的5W1H。

1. 为什么要做渠道,出发点是什么?

一般我都会花很长时间和创始人沟通,渠道销售体系我们一定要做吗?不是为了收一波钱吧。

我们在新时代下渠道解决什么问题的板块中也提到,渠道主要解决效率和增长问题,这也是我们企业做渠道体系的设计最核心的出发点,尤其对于创业公司来说,每天都在拼命地奔跑,渠道体系,网络的建立可以帮忙我们快速实现规模化,抢占市场。

渠道可以帮助我们实现“借网络,借资金,借关系,借时间”,我们借助于合作伙伴在某一方面突出的能力,使用杠杆资源实现企业最大化增长和利润,就拿企业团购销售来说,陌生拜访或者电话销售的效果很一般,但是如果换做是渠道商,因为当地的社会资源,人脉关系等不同,很可能在企业内部就有熟人关系,可以越过层层障碍,和企业主直接沟通,达成销售目的,这是一般的销售模式很难突破的。

在这里我还想重点说明一点,明确渠道设计的目标会影响整个渠道政策,这也是我们企业在渠道建设早期需要想清楚的问题,渠道建立以后短期的是为了增长还是利润。

这两点上有时候是鱼和熊掌不可兼得,如果是为了增长,我们的渠道政策就可以是给到渠道商更多的利润,刺激他们快速占领市场,如果是为了利润,我们就需要在产品上做一些调整,保证合理的利润空间。

2. 可以找谁做渠道分销?

找谁来和我们一起共建市场很重要,想要回答这个问题的前提是:我们需要弄明白我们的客户是谁?我们的客户在哪?

以终端客户用着眼点,顺着这条线,我们就不难找到。

最近我接触到一家少儿英语类在线教育公司,旗下有一款绘本类产品,在沟通到渠道分销的时候,我们从终端客户出发就不难回答这个问题,有哪些途径和人群可以接触到3-10岁的孩子。

我们不难发现:早教机构,母婴店,家政服务中心,妇幼保健医院,女性公众号类都是我们潜在的合作对象。

我重点提到,线下的绘本馆,这几年线下绘本馆活得很容易,这时候正是合作的好时候,中小教培机构也是如此,早几年被消防查,后面被在线教育打得很惨,同样的价格甚至更低的价格可以获得更优质的老师,去年被疫情打,今天被政策监管,但这时候正是抱团取暖的好时候。

当然也不是只要有潜在合作机会,就觉得可以合作,站在企业的角度需要考虑对方的合作意愿是否强烈,对方的实力与否,匹配程度,利益诉求等方面的因素,再通过渠道政策的设计将这部分人群精准地筛选出来。

唯有源头活水来,那我们第一批客户从哪来?

这是我们渠道招商首要面对的问题,也是企业方经常会问我的问题。我们可以从两方面来考虑这个问题:

1)向内求

① 内部员工孵化:裂变式创业,阿米巴经营

员工对我们公司的产品和项目有足够的了解,可以通过裂变式创业的方式,给团队一笔启动资金,在公司内部成立独立核算的小组,把团队获得利润的部分给到团队,很大程度会激发团队的积极性,后面也可以通过成立子公司的方式完全独立。

国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害,就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的,他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。

② 忠实粉丝,超级客户

除了内部员工我们的忠实粉丝,超级客户也是不错的人选,他们热爱我们的产品,对公司有着比较深刻的了解,当我们设计出完整的渠道模式后,可以在现在的用户中开始一轮招募,前期也可以帮助我们更加完善整个机制,毕竟我们最后的产品最终还是面向用户。

③ 客户转介绍,社交圈子

转介绍各位应该都不陌生,也叫口碑式传播,转介绍大致可以分为三种。

  1. 终端客户转介绍终端消费者购买了产品,本身对产品会有一定的认同,可以让他介绍他的朋友加入,可以设计一个奖励措施。

  2. 社交圈转介绍社交圈主要指的是:同学圈,朋友圈,合作伙伴等。

  3. 现有渠道商转介绍。

我经常会说代理商的朋友基本上都是代理商,这里不是在说圈层,但是我们日常工作会这样,基本上认识的都是和工作有关联的伙伴,渠道商转介绍是一种毕竟高效的方式,有较好的信任基础。

刚刚前面提到了奖励方式,奖励方式无外乎两种:物质和精神。针对转介绍可以以物质奖励为主,例如可以设计一种按照成交额做提点奖励,例如成交了10万,可以获得3%的奖励,也就是3000块。

所有的转介绍的基础是信任,只有产品和项目本身有了足够高的信心度才会有比较高的转介绍。

2)向外求

说完向内求,我们再来看看向外求。

① 行业内的客户挖掘

行业内的客户都项目会有更加清楚的认识,会减少很多解释成本,但需要重点突出项目本身的优势和差异化,因为都是行业内的客户,专业度会比普通的客户高很多,会重点关注长远的规划,项目自身的优势特点等。行业内客户本身有一定的行业知识积累,在正式合作后可以快速上手创造价值。

② 网络广告,行业展会

网络广告,行业展会这算是非常常规的一种的方式了,通过增加宣传的方式,让更多感兴趣的人知道我们这个项目,最近几年信息流广告的效果都不算太好,企业在前期做招商的时候要做好预期和准备。

③ 定向邀约,人员拜访

有时候我们在做招商的时候,也可以把目光放在行内有以及做过类似项目的客户身上,对他们做好定向邀约,必要的话可以登门拜访,这一类客户对行业和客户都非常的熟悉,可以说是轻车熟路,不仅有丰富的经验,还有稳定的客户群体。

最近很多在线教育公司就将目光放在了线下教育培训机构身上,双方都有较强的需求,是个不错的合作模式。

知道了客户从哪来,我们接下来再看一看渠道商选择的四个步骤:

3. 什么阶段适合做渠道?

启动做渠道的时机,其实是贯穿在产品推出的每一个阶段,差异是不同时机启动的目的不一样,效率和犯错概率大不一样。

1)产品推出阶段

此时启动做渠道,主要目的是探索客户反馈和销售模型,快速占领市场。究其原因是借助渠道商伙伴的客户关系,来更多接触客户,获得更广反馈,同时尝试建立销售模型。

此时的渠道宜少而精,互相认同,互相包容,给双方耐心。

2)销售模型完善

销售模型的完善主要有以下几个指标,探索合适的客单价,完成月人均单产目标,建立可复制的销售方法论,业务人员可复制,团队复制可预期。

此时销售团队可规模化扩增,这时候启动渠道,渠道商信心是有的,但却不一定能赚到钱。因为销售模型中的人均单产成立,却不一定能满足渠道商的利润诉求,因为给渠道商的是销售额的一定比例返款,其次是渠道商所负责区域的客户数量,员工的整体情况,再考虑后期的续费,不确定因素还有很多。

此时的渠道可适当在重点区域拓展,但不宜规模化铺开,因为渠道商不能赚钱的话,扩大带来的伤害更大,另外渠道经理团队也是固定成本。

3)渠道商盈利模型成立

渠道商盈利模型完成,其前提是销售模型完成:在渠道商收入和成本结构下可实现利润,且能有效服务好客户。对比渠道商的投入,此时适合在预期目标内扩大规模。

这其中要设计好渠道商目标制定,渠道商返款比例与激励,价格体系的管控,渠道商能力的建设,渠道赋能体系和日常运营的整体设计与建设。

这个过程的完成,也是伴随着标杆渠道商的模型打造,有了标杆渠道商,在招商和运营环节,都会事半功倍。

但这个模型,可能会对于一些优质又值得重点合作的目标渠道商没有吸引力,那就需要找出其他价值点结合目标渠道商的痛点,来推动合作。

4. 渠道建设要做哪些事?

  1. 找到渠道操盘手,制定渠道规划和设计;

  2. 组建渠道团队(内部的发展通道,绩效和激励体系,能力培养,日常管理制度);

  3. 招募渠道商;

  4. 培训和指导渠道商业务能力(扶上马送一程);

  5. 日常运营与激励f,持续增长的探索和设计。

5. 渠道分层:如何设置区域?

我知道很多学员在看到这部分的时候心中一般都会有两个疑问:

  1. 说那到底应该涉及几级渠道?

  2. 需不需要设置独家呢?

在渠道层级设计的时候,要考虑两个主要因素。

1)客户画像

是我们的目标市场是服务大客户还是中小客户,客户是分散还是集中。

客户越大越分散,渠道越需要分层。因为跟大企业建立联系和信任的决策周期长,难度也偏大。

这时候建立的渠道体系,要么渠道商小而散,采用拿货模式,不利于控制价格,为了建立客户信任牺牲利润,从而导致服务质量下降;要么通过渠道分层,建立“能力伙伴”和“线索伙伴”的组合模式:能力伙伴少而精悍,具备关单销售能力,他们对线索伙伴分享合适的利润,来建立既有广泛覆盖又有定点销售的能力。

如果客户大又集中,则适合附近建立区域能力中心,采用直营或发展核心能力伙伴,同时再发展一些线索伙伴做中长距离的机会覆盖。

客户小则通常会比较分散,好处是决策大多相对快速,销售方式也更可控,这时候就需要集中的渠道来覆盖。

2)管理半径

我们国家的行政区域很有趣,从秦朝开始的郡县制,大陆地区31个省级/直辖市行政区域,300多个地级市,3000多个区县,每一个大概都是10倍的关系,非常符合管理半径,正常管理半径一个人就在6-10左右。当然也有例外,据说娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗庆后。

省级渠道商有一种承包批发的概念,可以帮助我们迅速完成全国渠道体系的设立,当然现在很多企业讲究扁平化的业务模式,也可以不设置省级渠道商,从市级开始,减少渠道层级,一定程度上可以帮助我们提升信息的流通速度,但与此同时考验的是我们的团队是否可以管理和服务到那么多的渠道商。

一般不太建议渠道商层级过多,一般2-3级最佳,即可以最大化渠道网络效应,又可以减少后期的管理问题。

关于独家这个问题一直是在渠道体系刚开始设计的时候就需要考量的大问题,独家很容易理解就是一个城市设置一家渠道商,对于渠道商来说肯定是非常好的事,有区域保护,可以享受到当地市场的红利,但项目方往往担心的是渠道商能不能做起来?如果不能的话,白白地浪费了这段时间。

这个问题可以有第三选择:有条件的独家,达到某种条件可以获得独家的资格,或者说未达到某种条件,失去独家的资格,只要双方达成共识约定清楚,这个问题还是可以得到很好解决的。

产品和行业属性会有很大的区别,传统的便利店,教育培训一般都是3公里的区域保护,3公里范围内不设置第二家,但现在很多产品区域的概念越来越模糊,我们在渠道设计时,充分考虑双方的利益,最好是可以有正向的引导,而不是出现零和博弈,造成双方的目标不一致的情况。

总的来说,渠道网络的构建,要根据阶段性目标,设置覆盖和触达的顺序和节奏;根据集中程度,同时考虑渠道效率,来设置不同深浅的渠道,最终达到渠道网络构建的目标。

目前市面上常见的渠道分销体系有:产品代理,区域代理,区域+产品代理,樊登读书是区域+产品的典型,还有一些融合方案包括区域+二级分销,这一块很容易理解,时间关系我就不在这里过多展开了。

但是我想和大家重点补充一点,事物的发展都有过程,也是动态变化的,一般都会经历从无序到有序。

6. 怎么保持渠道的可持续快速发展?

渠道可持续发展,来自于站在企业角度和渠道商角度,对客户需求的深刻了解和服务,实现未来的的增长和利润,而所做的充分的规划。

所以要问自己几个问题,未来3年的业绩增长规划和逻辑是什么?是通过跑马圈地扩大规模还是做深度分销,精耕细作?亦或深挖客户潜力,增加服务项和客单价?

多长时间内,不用考虑市场空间的问题?爆发式增长的机会是什么?

新市场环境下更高效或颠覆的可能点在哪里?怎么切入?会不会被对手抢占,打我们个措手不及?怎么避免这种情况发生?

渠道建设是围绕着产品和市场的竞争策略,所做的一种销售实现手段;由此而构建了一个内外部销售服务体系,来高效地为客户服务。

水无常形,兵无常势,渠道设计和建设也同样,哪怕同样的客户,类似的业务,但因具备不同的能力,渠道设计就会不一样;甚至同一家企业,不同阶段,因不同的目标,渠道的设计也会调整变化。因此对渠道业务的特点进行充分思考和认知后,再根据阶段性目标来制定的渠道规划,就是最适合的渠道体系。

我们也可以借助六合分析法来看一看在线教育项目的渠道搭建:

在渠道建立的过程中我们经常说优秀的合作方案是成功的一半,我把它简称为六扇门:

招商会像是练兵场,将我们所做的工作做一次完美地呈现展示,招商会现场的氛围会让成交变得更加容易,比单一谈判的效果要好很多。

招商会是会议营销的一种,也称为OPP营销,OPP营销一般包含8个部分。

这都是术的层面,今天不展开,有时间再和大家详细拆解,换个思考方向,以上都是企业方所想,那渠道伙伴想要的是什么?

我们来看一看,渠道伙伴的马斯洛需求理论:

代理商是趋利的,怎样设计“人无我有,人有我新的”激励措施也是一门学问,在线教育类的项目还有金钱和情感双驱动的特点,但是挣钱他们的第一诉求,同时关注项目的具体情况。

例如我们在政策设计和渠道伙伴招募时,尽可能换位思考,在沟通合作时会容易得多,例如在线教育经常会把渠道伙伴当成一次性销售的伙伴,但是又幻想着可以带来很多量,没有长期稳定可依赖的关系,对方也不会长期投入,这件事很显而易见,但是当局者迷。这和很多职场人总幻想想着活少钱多离家近,领导对我赏识有加没什么两样。

我们在观念上要有一个改变,渠道不是一招募完成有会有巨大的爆发力,这需要一个过程。

另外企业和渠道商之间的关系上也不再是原有的管理方与被管理方的关系了,而是相互赋能的合作关系。传统的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢价之后收取高额的品牌使用费,但现在往往更多的是货款的模式,同时品牌方和渠道商共同维护建设这个品牌,在运作的过程中不断地迭代优化,形成共生的组织关系。

渠道商在对品牌认可后,出钱,出人,出力,培训赋能的工作需要及时跟上,传授他们方法与技巧,传播理念与资讯,渠道商在对项目完整的了解,这样才能有效的形成渠道力。

优秀的渠道商也需要培训再培训。渠道商的背景,经历,理念不尽相同,为此企业需要输出统一标准的价值观,文化等内容,培训是最高效的方式之一,是促进企业与渠道商进行交流和融合的最好方式,让彼此的合作更加协同稳定。

培训分三个板块:

1)基础培训

行业背景,公司介绍,业务逻辑,销售话术等,主要包含了渠道商运营过程的大大小小问题。

2)分级培训

不同级别的代理商具有不同的属性,例如省级渠道商主要起招商,市级培训以及省内大型机构合作的功能,市级渠道商主要做一些的服务和销售,根据其不同的级别,针对性地提供相应的培训工作,省属市级的培训沟通由省级代理提供,充分授权,方便各级代理的管理和沟通。

3)分享培训

一般情况下企业有培训师的岗位,公司基础的业务知识,技能类的可以由企业培训师来做,但贴近一线实战经验内容,可以通过内部的分享来实现。

企业内部建立交流分享机制,让一线的代理商,将自己的心得体会分享出来,让全国的代理商学习,可以起到事半功倍的效果。

良好有效的沟通是内部分享机制的前提,企业方可以组织渠道商团建活动,团队内部的沟通交流,让更多人愿意无私地将成功的经验和心得分享给到大家,当然对于内部授课的嘉宾也会有物质和精神上的奖励,另外可以设立内部讲师聘用制。

很多企业对渠道培训不够重视,导致很多项目很难达到预期。另外一些企业对于培训重视根本就是假的重视,根本不愿意做任何投入,导致培训力度不够,给渠道商,企业带来难以估计的损失。

基础薄弱的渠道工作人员在没有任何实质性的培训下赤膊上阵,往往很难出完成任务,整体来说,渠道业绩不可能提高,不仅会影响渠道商的信心和积极性,还容易因为基本业知识的缺乏做成伤害客户的事。

所以说,企业管理者必须充分认识培训的意义,并且展开实际行动,围绕着“如何高效完成目标任务”去落实培训工作。

除此之外,企业对渠道人员的培训不应该只是单纯地走过场,企业对渠道的培训目标必须加以集中,明确培训的目标即提供技能和解决问题。

相比枯燥的理论知识,我个人更加推崇案例教学,在企业内部建立渠道商销售案例库,针对每个案例做深入的剖析,总结其中的方法规律,将优秀的经验复制到全国各地的渠道商,由点及面,形成更大的销售势能。

想想看,如果你现在有20家奶茶店,你想在两年内把规模扩张到150家,那你该怎样在这么短的时间内,复制出100多个合格的店长呢?

在这里我想给各位分享一个华为培训的案例:横向岗位的人才复制技术。这个问题其实是华为的真实问题。

在21世纪初,华为的全球业务只覆盖到了20个国家,而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内,大批量复制开拓国际市场的关键人才,也就是华为内部称为的“国家代表”,该怎么办呢?

华为的做法是,把个人的成功经验提炼成标准化教材,并规模化推广。具体分三步走。

第一步,在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表,把他们召回总部,让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。

把他们列出的问题一对比,就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题,比如关税问题,建厂问题,劳工问题,政府关系问题,等等。把这些问题搞明白了,开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

第二步,把这8个关键问题变成8个培训主题,分配给5位国家代表,每个人负责1~2个主题的培训开发,包括编写教案,制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

第三步,就是招募学员进行实战培训,培训结束,答辩通过的员工,才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”,实际开展工作时,发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演,就能做到心中不慌,有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式,培养了数以百计的国家代表,保障了华为海外业务的快速扩张。

这是我们在渠道建设过程中可以借鉴的,将渠道面临的常见问题做好整理,与优秀渠道商一起探讨共性问题的解决办法,打造样板市场,将其中的解决思路和方案快速复制到全国,可以以更快的时间,更低的成本发挥渠道优势,从实战中获得大量经验与方法,最后通过分享培训的形式,将方法传授给所有人,最终形成销售能力。

我知道大家听完,还会像我列举的一样,会有很多问题,有机会再和大家一一探讨。

渠道赋能体系的打造需要企业方与渠道方通力合作,只有协同参与,去探索出一套新的符合当下市场的销售打法,才能迸发出更多能量,合作共赢。

赋能是未来组织创新最重要的任务,打造面向未来的生态赋能体系,要以全新的渠道生态构建策略作为基点。我们需要拥抱渠道关系的进化,建立共生组织关系,组建有韧性灵活性的小团队,然后再将小团队打造成大团队,将渠道网络规模化优势发挥到最大,最后实现合作赋能。

三,渠道关系的进化

传统渠道销售是压货提货,生意做得好与坏很大程度上取决于渠道商自己。

新联盟时代的到来,企业与渠道商的DNA已经发生了突变,原有的管理与被管理的状态已经不复存在,一个新的关系开始进化,在整个生态系统中,彼此承担不同的角色与分工,为整个系统的稳定性贡献着自己的价值与力量。

在利益关系中,开始从零和游戏往正和博弈发展,项目方与渠道商一起为了共同的目标而努力,两者之间的关系更加紧密,相互融合,在股权上也开始有了更多的尝试,更清晰稳定的利益分配机制为整个生态系统提供支撑,彼此相互赋能,形成有机的共同体,在关系进化上有如下四个方向:

1. 共建模式

新时代下的渠道模式和以往传统的加盟连锁不同,传统的加盟连锁基本上的操作模式是品牌方有成熟的经验模式,加盟者基本上有一笔资金可以做投入,加盟后开始一系列的培训,这种模式一般适用于餐饮品牌,加盟后人力资本作为加盟者主要的投入。

新时代下的渠道与此不同,企业方找寻的是有资源和实力的合作伙伴,需要共同面对不确定性的市场,在销售模式和营销思路上存在双方探讨的空间,需要双方的协同共建才可以完成。同时在组织内部双方彼此分工,承担自己最擅长的部分,例如渠道方负责当地市场的本地化,结合当地特殊的资源,人脉开创新的业务模式。

2. 共生组织

原有渠道模式,渠道商和项目方直接的关系是割裂的,是管理与被管理的关系。

新时代下,竞争日益激烈,面对市场变化,项目方与渠道商进化出新的共生关系,共生的组织关系保留了各自的独立性和自主性。渠道商可以自行决定自己的销售打法和营销思路,组织的效率获得了极大的提升,彼此互为主体,灵活高效,共生协同。

3. 合作赋能

接着上面说的共建模式和共生组织。

市场是新的,用户的需求是变化的,原有的营销方式失效了,企业方可以给到渠道商的支持十分有效,两者的关系从原有的项目方给渠道商赋能进化到相互赋能,合作赋能,彼此做好自己擅长的事。

例如项目方擅长的是产品和内容生产,渠道商擅长当地市场的推广,消费人群的服务,那么彼此做好分工配合,在合作关系中相互赋能,在整个组织中起到增强回路的作用。

4. 共享未来

传统渠道商获得收益的方式:所卖即所得,随着移动互联网发展,这样的业务模式显然不能满足实际的业务场景,新渠道时代通过会员制度,邀请关系等方式锁定会用,渠道商也可以做免费体验的营销服务,维护好老用户还可以获得后期的续费收益。

除了销售层面越来越多的企业开始通过期权,股权认购的方式深度绑定,建立起联盟的合作模式,而不是简单的代理关系,深度绑定渠道,可以从源头上打消代理商存在的不安全心理因素。

从品牌的发展来说确实有很多品牌都经历过加盟式快速扩张,等达到一定规模后开始逐步收紧,最后直接或者间接实现直营,例如阿里巴巴,顺丰等,一定程度损害了渠道商的利益,让渠道商与项目方之间的信任基础变得脆弱,同时也增加了现在企业通过渠道的方式拓展业务的沟通成本。

新时代下的项目方通过与渠道商深度绑定的方式,与渠道商共享未来的果实,提升了渠道商更加愿意投入资源发展业务的意愿度。

渠道创新是做更低成本的规模化触达,前提是产品创新,产品是1,渠道是0,一定把产品打磨到很能打的状态。

最后给想建立渠道分销体系的企业几点建议。

1)想清楚为什么要做渠道分销(战略高度)

主线还是辅线,调整好预期,如果是辅线,就不要拿主线的期待去对比。

2)彼此在生态位中扮演怎样的角色(分工明确)

我们要时刻注意与渠道商之间的分工与配合,如果用组织结构来看待的话,我们是一个混合型的组织结构,总部主要承担产品研发,内容打造,基础职能工作,渠道商类似于各个分公司结构,我们应该充分利用次结构的优势,输出优质产品,内容,工作和配套设施,让各地的渠道商承担起线上线下的功能角色,同时维护好用户社群,打通线上,线下,社群的三维空间。

3)合作伙伴在合作中创造什么价值(价值创造)

价值链是否和可持续,企业-赚什么钱,合作伙伴赚什么钱,给用户创造了什么价值。

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